조직의 재구성:
천재를 채용하는 회사는 망한다,
천재를 '빌리는' 회사가 뜬다
소유(Ownership)에서 접속(Access)으로, 에이전트 AI 시대를 위한 HR의 파괴적 혁신
이 질문은 우리를 기술의 영역에서 가장 복잡하고 어려운 문제, 바로 '사람'의 문제로 이끕니다. 모든 창업자가 지금 이 순간에도 겪고 있는 고통이 있습니다. 바로 "실력 있는 AI 엔지니어"를 찾는 끝없는 전쟁입니다.
채용 공고를 올리고, 비싼 돈을 들여 헤드헌터에게 의뢰하고, 미래 가치를 담보로 스톡옵션을 약속합니다. 하지만 결과는 대부분 처참합니다. 수개월을 허비해도 이력서 한 통 받기 어렵고, 간신히 만난 인재는 터무니없는 조건을 요구합니다. 이것이 2026년을 앞둔 스타트업의 냉혹한 현실입니다.
기술 리더 비율
평균 채용 소요 기간
평균 연봉 프리미엄
신규 AI 인재
단언컨대, 당신은 그들을 채용할 수 없습니다. 2026년의 A급 AI 인재는 구글이나 오픈AI 같은 거대 기술 기업에 있거나, 이미 스스로 창업해 당신의 경쟁자가 되었습니다. 이 불편한 진실을 인정하는 것이 바로 새로운 HR 전략의 출발점입니다.
이 문제를 해결하기 위해 우리는 '채용'이라는 낡은 틀을 넘어서, 조직을 운영하는 패러다임 자체를 파괴해야 합니다. 빈 의자를 지키며 천재를 기다리는 시대는 끝났습니다.
천재 소유의 역설: 왜 드림팀은 실패하는가?
경영진은 흔히 "A급 인재가 많을수록 좋다"는 선형적 사고에 빠지기 쉽습니다. 그러나 조직 심리학과 스포츠 데이터 분석은 이러한 믿음이 허구임을 증명합니다.
인재 과잉 효과 (Too-Much-Talent Effect): INSEAD의 연구에 따르면, 팀 내 슈퍼스타의 비율이 일정 수준을 넘어서면 성과는 오히려 하락하는 역 U자형 곡선을 그립니다.
2011년 NBA 파이널에서 르브론 제임스, 드웨인 웨이드 등 당대 최고의 슈퍼스타들을 영입하여 '드림팀'을 구성했던 마이애미 히트가, 상대적으로 스타 파워가 약하지만 조직력이 탄탄했던 댈러스 매버릭스에게 패배한 사례는 이를 상징적으로 보여줍니다.
이는 스타 플레이어들 간의 자원(예산, 관심, 연봉 등)을 둘러싼 내부 경쟁이 협력을 저해하고, 역할 분담을 모호하게 만들기 때문입니다. 기업 조직에서도 마찬가지로, 너무 많은 '천재'들이 한 부서에 몰려 있을 경우, 자신의 우월성을 증명하려는 에고(Ego)의 충돌로 인해 의사결정이 지연되고 팀의 응집력이 와해됩니다.
💀 스타 플레이어의 부작용
- 자원 배분의 왜곡 → 다수 팀원의 박탈감
- 정보 독점 및 동료를 경쟁자로 인식
- 스타 이직 시 조직 붕괴 (취약성)
- 승자의 저주 (실제 가치보다 높은 비용)
✨ 빌려온 천재의 장점
- 조직 내 정치적 이해관계에서 자유
- 계약된 목표 달성에만 집중
- 기존 직원들과 서열 경쟁 없음
- 기존 직원에게 학습 기회 제공
패러다임 전환: 성(Castle)을 부수고 허브(Hub)를 지어라
2026년의 비즈니스 환경은 속도의 경쟁입니다. 몇 년이 걸릴 일을 몇 달 만에 해내는 조직만이 살아남습니다. 이를 위해 우리는 조직 모델 자체를 근본적으로 재검토해야 합니다.
이것은 단순한 전술의 변화가 아니라, 모든 위대한 기술 혁명을 정의하는 슘페터의 '창조적 파괴(Creative Destruction)' 그 자체입니다. 스스로 당신의 낡은 모델을 파괴하는 주체가 될 것인가, 아니면 그렇게 할 용기를 가진 경쟁자에게 파괴당할 것인가. 선택지는 둘뿐입니다.
🏰 성(Castle) 모델
- 핵심 인재를 내부에 고용하여 통제
- 지식/기술의 외부 유출 차단
- 성 안에서 인재 육성 (수년 소요)
- 고정된 조직 구조 유지
- 인재를 '소유'하는 성주 역할
🌐 허브(Hub) 모델
- 필요한 역량에 즉시 '접속'
- 외부 네트워크와 강력히 연결
- 최고 전문가 활용 (수주 내 가동)
- 미션에 따라 모이고 흩어짐
- 가치를 창출하는 플랫폼 운영자
과거의 성공 방정식은 '성 모델'이었습니다. 모든 핵심 인재를 두꺼운 성벽 안에 고용해 가두고, 지식과 기술이 밖으로 새어나가지 않도록 철저히 통제하는 방식입니다. 안정적인 시대에는 유효했지만, 기술 변화의 속도가 극단적으로 빨라진 오늘날 이 모델은 자멸로 향하는 자기기만일 뿐입니다.
성 안에서 인재를 키우는 데 몇 년을 허비하는 동안, 허브 모델을 채택한 경쟁자는 몇 달 만에 당신의 시장을 정복합니다. 이것은 선택이 아닙니다. 진화하거나, 혹은 파괴당하거나.
IBM의 2025 CEO 연구에 따르면, 67%의 CEO가 인재 격차를 해소하기 위해 "Buy, Build, Bot, Borrow" 전략을 채택하고 있습니다. 핵심은 단순합니다. "살 수 없는 인재를 빌리십시오(Borrow the Talent You Can't Buy)."
이 패러다임에서 창업자의 역할은 인재를 소유하고 통제하는 '성주'가 아닙니다. 외부의 천재들이 자유롭게 드나들며 가치를 창출하고, 그 성과를 정당하게 나눠 갖는 '플랫폼 운영자'가 되어야 합니다.
실행 전략: 무엇을 빌리고, 무엇을 소유할 것인가?
허브 모델을 성공적으로 운영하기 위한 핵심은 무엇을 내재화(소유)하고 무엇을 외부화(빌리기)할지 명확히 구분하는 전략적 판단에 있습니다.
이 판단의 기준을 세우기 위해, 경제학자 조엘 모키르가 제시한 '유용한 지식(Useful Knowledge)'의 두 가지 형태를 빌려오겠습니다.
처방적 지식 (Prescriptive Knowledge)
"어떻게 작동시킬 것인가(How)"에 대한 실용적 기술입니다. 최신 AI 모델 파인튜닝, RAG 아키텍처 설계, 오픈소스 프레임워크 활용법 등. 실제 길을 찾아가는 나침반(Compass)과 같아서, 변화의 속도가 너무 빠르기에 내부에서 전문가를 키워 '소유'하려는 시도 자체가 비효율적입니다.
명제적 지식 (Propositional Knowledge)
"왜 작동하는가(Why)"에 대한 전략적 이해입니다. "왜 우리 비즈니스에 AI가 필요한가?", "어떤 핵심적인 고객 문제를 해결할 것인가?"에 대한 본질적인 답변. 이것은 우리 사업의 방향을 정하는 지도(Map)와 같아서 절대 외부화할 수 없습니다.
외부의 천재 개발자는 당신보다 코드는 잘 짤 수 있지만, 당신의 고객을 당신보다 더 잘 알 수는 없습니다.
CASE STUDY: 헬스케어 스타트업의 15개월 여정
15년 경력 의사의 AI 솔루션 구축기- 창업자는 먼저 '최고의 AI 박사'를 채용하려 했습니다
- 링크드인과 헤드헌터를 통해 수소문했지만, 원하는 수준의 인재는 이미 빅테크에 있거나 수억 원의 연봉을 불렀습니다
- 그렇게 1년이라는 귀중한 시간을 허비했습니다
- 전략을 바꿨습니다. 창업자(의사)는 '명제적 지식', 즉 어떤 데이터를 어떻게 분석해야 의학적 의미가 있는지에만 집중했습니다
- '처방적 지식'은 외부에서 빌려오기로 했습니다
- 깃허브에서 관련 의료 AI 프로젝트에 가장 많은 기여를 한 상위 개발자에게 연락해 프로젝트 기반 계약을 맺었습니다
- 의사가 'Why'를 정의하고 개발자가 'How'를 구현하자, 단 3개월 만에 성공적인 MVP가 세상에 나왔습니다
할리우드 모델(Hollywood Model): 프로젝트 기반의 초협력 시스템
"천재를 빌리는" 가장 정교한 형태는 영화 산업에서 유래한 '할리우드 모델'입니다. 영화 제작사는 감독, 배우, 조명 감독, 의상 디자이너를 영구 고용하지 않습니다. 대신 특정 프로젝트(영화)가 기획되면, 그 프로젝트에 가장 적합한 최고의 전문가들을 전 세계에서 소싱하여 팀을 구성하고, 촬영이 끝나면 즉시 해산합니다.
Dynamic Assembly
프로젝트의 성격에 따라 팀 구성이 완전히 달라집니다. 액션 영화에는 스턴트 전문가가, 시대극에는 역사 고증 전문가가 합류합니다. 기업이 신제품 출시, 디지털 전환, 위기 관리 등 특정 과업에 맞춰 최적의 '어벤져스 팀'을 구성하는 방식입니다.
Result-Focused Immersion
팀원들은 사내 정치나 승진 경쟁보다는, 자신의 평판(Reputation)과 포트폴리오를 위해 프로젝트의 성공에만 몰입합니다. 프로젝트 종료 후 팀은 자연스럽게 해체되며, 기업은 유휴 인력 유지 부담에서 벗어납니다.
"우리는 모든 분야의 천재를 고용할 수 없다. 하지만 우리는 모든 분야의 천재와 일할 수 있다."
— 할리우드 모델의 핵심 철학
과거에는 이러한 팀을 구성하고 조율하는 거래 비용(Transaction Cost)이 매우 높았습니다. 그러나 AI와 디지털 플랫폼의 발전은 이러한 장벽을 제거하고 있습니다. AI는 프로젝트에 필요한 기술 요건을 분석하고, 전 세계의 인재 풀에서 최적의 후보자를 즉시 매칭하는 '현대판 캐스팅 디렉터' 역할을 수행합니다.
장애물 돌파: "보안"은 핑계일 뿐이다
제가 가장 많이 듣는 변명에 대해 이야기해 봅시다. "하지만 보안과 IP는 어떻게 합니까?"
이것은 대부분의 창업자들이 스스로 쌓아 올린 벽입니다. 물론 타당한 우려입니다. 하지만 이 질문에 갇혀 문을 걸어 잠그는 순간, 우리는 더 큰 것을 잃게 됩니다. 바로 '속도'와 '기회'입니다.
리스크를 피하는 가장 확실한 길
리스크를 피하는 가장 확실한 길은 문을 걸어 잠그는 것이 아닙니다. 보안은 협력을 막는 '핑계'가 아니라, 당신이 풀어야 할 '숙제'입니다.
모든 것을 통째로 외부에 맡기는 것은 어리석지만, 비즈니스의 핵심 로직(Core IP)을 내부에서 통제하고 외부 기술을 모듈처럼 붙였다 뗄 수 있는 아키텍처를 설계하는 것은 리더의 역량입니다.
기억하십시오. 기술 유출 리스크가 두려워 시장 출시가 1년 늦어지는 것이야말로 회사의 생존을 위협하는 가장 치명적인 보안 사고입니다.
대응 전략 1: 셰르파(Sherpa) 모델
가장 큰 우려는 외부 인재가 떠날 때 조직의 노하우와 맥락도 함께 사라지는 '기억 상실' 현상입니다. 이를 방지하기 위해 '셰르파(Sherpa)' 모델을 도입해야 합니다.
외부의 천재(등반가)가 올 때, 내부의 직원(셰르파)을 반드시 파트너로 붙여야 합니다. 셰르파의 역할은 천재를 보조하는 것이 아니라, 천재의 지식을 흡수하고 문서화하여 조직 내재화(Internalization)를 책임지는 것입니다.
대응 전략 2: 코어(Core) vs 클라우드(Cloud) 아키텍처
🔒 코어 (Core) - 소유
- 기업의 미션과 핵심 가치
- 가장 중요한 지적 재산권(IP)
- 전략적 의사결정
- → 소수의 정예 정규직이 담당
☁️ 클라우드 (Cloud) - 빌리기
- 실행 및 구현
- 특정 전문성 영역
- 프로젝트 기반 업무
- → 외부 인재로 유연하게 충원
보안 측면에서는 제로 트러스트(Zero Trust) 모델을 도입하여 외부 인력의 접근 권한을 철저히 제어해야 합니다.
보안이라는 숙제를 해결할 용기를 냈다면, 이제 우리는 조직 구성원의 정의 자체를 확장할 준비가 된 것입니다. 우리의 새로운 동료는 더 이상 인간에만 한정되지 않습니다.
부분적 임원(Fractional Executive): C-Level의 민주화
2024년과 2025년의 가장 두드러진 트렌드 중 하나는 '부분적 임원(Fractional Executive)'의 급부상입니다. 이는 임시직(Interim)과는 다릅니다. 임시직이 공석을 메우기 위한 단기 처방이라면, 부분적 임원은 장기적으로 기업의 리더십 팀에 합류하되, 주 1~2일 혹은 월 단위의 제한된 시간만큼만 관여하는 형태입니다.
비용 절감 효과
활용 기업 비율 전망
(즉시 투입 가능)
(교차 수분 효과)
많은 중소기업이나 스타트업은 노련한 CFO(최고재무책임자)나 CMO(최고마케팅책임자), CTO(최고기술책임자)의 통찰력을 절실히 필요로 하지만, 연봉 30만~50만 달러에 달하는 그들을 풀타임으로 고용할 여력은 없습니다.
기업은 '천재'의 전략적 두뇌를 빌리는 비용(월 500~1,000만 원 수준)만 지불하고, 고액 연봉자의 일상적 관리 업무나 유휴 시간에 대한 비용은 지불하지 않습니다.
교차 수분(Cross-Pollination) 효과
부분적 임원들은 동시에 3~4개의 기업에서 활동하는 '포트폴리오 커리어'를 추구합니다. 이는 기업에게도 큰 이득입니다. 한 산업군에 갇혀 있는 풀타임 임원과 달리, 여러 기업과 산업을 넘나드는 부분적 임원은 다양한 시장의 트렌드와 베스트 프랙티스를 실시간으로 기업에 이식할 수 있습니다. 이는 조직 내에 갇혀 있는 사고를 깨고 혁신을 가속화하는 '외부의 충격' 역할을 합니다.
새로운 동료의 정의: 인간 직원 + 디지털 동료(Agentic AI)
2026년의 조직은 인간만으로 구성되지 않습니다. 우리는 '인재'의 정의를 확장하여, 자율적으로 과업을 수행하는 에이전트 AI를 조직의 정식 구성원, 즉 '디지털 동료(Digital Colleague)'로 편입해야 합니다.
#1편에서 설명한 비유를 빌리자면, 기존 AI가 똑똑한 '백과사전'이었다면 에이전트 AI는 유능한 '집사'에 가깝습니다. 백과사전은 단순히 정보를 생성(Generation)하는 것에 그치지만, 집사는 목표가 주어지면 스스로 계획하고(Plan), 실행하며(Act), 그 결과를 바탕으로 다음 행동을 추론(Reason)하는 자율적인 행위자(Agent)입니다.
절약한 직원 시간
예상 생산성 향상
비용 절감
매칭 소요 시간
이 새로운 모델에서 인간 직원의 역할은 어떻게 변할까요? 인간은 더 이상 실행의 주체가 아닙니다. 대신 디지털 동료에게 명확한 목표를 할당하고, 그 성과를 검증하며, 더 높은 수준의 전략을 고민하는 '관리자(Manager)'가 되어야 합니다.
마케팅 인턴을 뽑는 대신, 마케팅 에이전트 AI를 도입하고, 외부의 최고 마케팅 전문가에게는 시간당 자문료를 지불하며 전략만 '빌려오는' 것. 이것이 바로 허브 모델과 디지털 동료가 결합된 2026년형 조직의 모습입니다.
행동 강령: 2026년 창업자를 위한 채용 원칙
이론을 넘어, 당신이 내일부터 당장 실행할 수 있는 구체적인 행동 강령을 제시합니다. 이 세 가지 원칙을 당신의 새로운 채용 의사결정 기준으로 삼으십시오.
채용 공고 이전에 외부 자원을 먼저 검색하라
새로운 기능 개발이 필요할 때, "AI 개발자 구합니다"라는 공고를 올리는 것이 당신의 본능이 되어서는 안 됩니다. 당신의 첫 번째 본능은 채용이 아니라 검색이어야 합니다. 구글을 켜고 물으십시오. "이 기능을 구현해 줄 외부 팀이 있는가?" 혹은 "이 문제를 해결한 오픈소스 프로젝트가 있는가?" 소유하려는 본능을 버리고 접속하려는 습관을 만드는 것이 첫걸음입니다.
기술 조직을 유연한 '길드(Guild)' 형태로 구성하라
핵심적인 C-Level과 사업 전략가를 제외한 기술 직군은 정규직 채용을 최소화하고, 프로젝트 기반으로 계약하는 전문가들의 네트워크, 즉 '길드' 형태로 유연하게 운영하십시오. 조직을 고정된 군단이 아닌, 미션에 따라 모이고 흩어지는 특수부대처럼 운영해야 합니다.
'AI에게 일 시키는 법'을 교육하라
내부 직원들에게 필요한 역량은 더 이상 AI를 직접 개발하는 능력이 아닙니다. 에이전트 AI에게 명확하게 질문하고(Asking), 그 결과물을 비판적으로 검증하는(Verifying) 능력입니다. 모든 리더는 스스로 '최고 질문 책임자(Chief Question Officer)'가 되어야 합니다. 그리고 끊임없이 두 가지 질문을 던져야 합니다. "이 프로젝트가 정말 우리 사업의 핵심 문제를 풀고 있는가?" 그리고 "그래서 이걸로 얼마를 벌 수 있는가?"
이 모든 변화의 핵심 철학은 단 하나, '소유'에서 '접속'으로의 전환입니다.
결론: 당신의 회사는 '소유'합니까, '접속'합니까?
2026년의 위대한 기업은 천재를 사무실에 '소유'한 회사가 아닐 것입니다. 전 세계에 흩어져 있는 천재들의 네트워크에 가장 빠르고 효율적으로 '접속'한 회사가 될 것입니다.
조직의 경계는 희미해지고, 가치 창출의 중심은 내부에서 외부 네트워크와의 연결점으로 이동하고 있습니다.
"당신은 아직도 내 책상 옆자리에 천재가 앉아있길 기대하며
빈 의자를 지키고 있습니까?
문을 여십시오.
천재는 이미 클라우드 위에, 그리고 네트워크 속에 있습니다."
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